KTPM新益為TPM咨詢公司概述：“實(shí)行TPM管理之后，設(shè)備開動(dòng)率達(dá)到了99.6%。”上海通用整車廠總裝車間維修工段的一位負(fù)責(zé)人這樣告訴記者。從1994年開始，上汽開始推廣“TPM”———一項(xiàng)員工既陌生又人人相關(guān)的活動(dòng)，使生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)這檔子事從以前由少數(shù)人做，變成了每個(gè)人的自覺行動(dòng)?，F(xiàn)在，生產(chǎn)線上的員工對(duì)待所操縱的機(jī)器，就像熟悉自己的孩子一樣，只要發(fā)生一點(diǎn)異樣，用眼角一瞟，就能發(fā)現(xiàn)它的問題了。

　　TPM管理推行

　　在上汽這個(gè)大家庭中，生產(chǎn)型企業(yè)擁有38000多臺(tái)先進(jìn)設(shè)備，其中，超過100萬人民幣的設(shè)備就占了40.9%。誰來操作、維修、管理好這些設(shè)備，為企業(yè)創(chuàng)造出源源不斷的效益？傳統(tǒng)的觀念，設(shè)備當(dāng)然是由維修工負(fù)責(zé)。

　　而上汽認(rèn)為：提高設(shè)備的運(yùn)行效率，關(guān)鍵在于生產(chǎn)一線的員工。于是，從1994年開始，上汽便以制造領(lǐng)域?yàn)橹魍菩辛薚PM這種能為企業(yè)降本增效的管理模式，其中包括TPM體制的建立和有效運(yùn)作、現(xiàn)場(chǎng)5S管理及目視化管理等。

　　2005年3月，上汽工會(huì)和上汽培訓(xùn)中心共同舉辦了首期TPM管理培訓(xùn)班，來自上海大眾等8家企業(yè)的30多個(gè)班組長(zhǎng)參加了第一期培訓(xùn)。此后開辦的23期培訓(xùn)班中，1000多名生產(chǎn)一線的班組長(zhǎng)接受了TPM管理知識(shí)培訓(xùn)，占一線班組總數(shù)的67.3％。培訓(xùn)采取課堂授課和現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)相結(jié)合的形式，注重學(xué)員在實(shí)踐中操作能力的提高，特邀實(shí)踐TPM管理的優(yōu)秀班組長(zhǎng)作為教師，傳授經(jīng)驗(yàn)，安排學(xué)員參觀徐小平班組等優(yōu)秀班組，開展學(xué)習(xí)交流活動(dòng)。

　　為了更好地開展培訓(xùn)工作，推廣TPM成果，上汽工會(huì)和培訓(xùn)中心聯(lián)合完成了近5萬字的教材和140多頁的培訓(xùn)講義編寫，并且會(huì)同錄像室拍攝了一部“我是設(shè)備的主人－TPM示范班組管理實(shí)例”資料片，增強(qiáng)了培訓(xùn)內(nèi)容的可視性和實(shí)踐性。

　　在工會(huì)和其他各部門的組織下，600多個(gè)生產(chǎn)型班組和100多個(gè)維修型班組還開展了TPM管理活動(dòng)。各單位工會(huì)分管主席開設(shè)了“班組TPM”的知識(shí)講座，“爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)秀TPM班組”活動(dòng)在企業(yè)中蓬勃開展。

　　上汽工會(huì)透露，今年將在2005年基礎(chǔ)上完成對(duì)剩余的587名班組長(zhǎng)的培訓(xùn)，力爭(zhēng)使一線班組長(zhǎng)全部通過培訓(xùn)，并且抓好典型TPM班組的示范，召開TPM班組推進(jìn)會(huì)，積極開展優(yōu)秀TPM班組長(zhǎng)評(píng)選，同時(shí)還將全面啟動(dòng)對(duì)一線員工的TPM培訓(xùn)計(jì)劃。

　　5502班組讓設(shè)備充分運(yùn)行－31個(gè)員工挑戰(zhàn)極限

　　成立不足四年，僅有31個(gè)組員的汽齒總廠九廠5502班組規(guī)模雖不大，卻已經(jīng)為汽車制造整車廠成功配套立下了赫赫戰(zhàn)功。通過實(shí)施TPM班組管理，5502班組可以用最快的速度診斷排除故障，他們創(chuàng)建優(yōu)化的設(shè)備系統(tǒng)，提高了現(xiàn)有設(shè)備的最高極限運(yùn)用。

　　ST020，ST025和ST13三臺(tái)設(shè)備是裝配線上的瓶頸口設(shè)備，拖累了整條生產(chǎn)線的運(yùn)行節(jié)拍。在TPM活動(dòng)中，組員們針對(duì)這種現(xiàn)狀，創(chuàng)造性地提出解決方案。經(jīng)過調(diào)整后，設(shè)備運(yùn)行時(shí)間從原3分15秒壓縮至2分30秒，班產(chǎn)從原來的140件提高到了180件，原來三臺(tái)設(shè)備需3人操作，如今可節(jié)省1人，年節(jié)約人工費(fèi)用約4萬元。

　　隨著TPM活動(dòng)深入開展，小組成員拋棄了以往對(duì)生產(chǎn)設(shè)備“重使用，輕保養(yǎng)”、“重修理，輕維護(hù)”的舊觀念，除了例行的日保養(yǎng)，還深入了解操作設(shè)備，堅(jiān)持開、關(guān)機(jī)檢查易漏油、漏水部位；對(duì)于易損易耗件，每班跟蹤觀察，勤擦拭，勤加油潤(rùn)滑。TPM活動(dòng)大大降低了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率。

　　解讀TPM9大活動(dòng)

　　5S活動(dòng)5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的簡(jiǎn)稱。5S活動(dòng)是一項(xiàng)基本活動(dòng)，是推行TPM階段活動(dòng)前的必須準(zhǔn)備工作和前提。

　　培訓(xùn)支柱對(duì)于企業(yè)來講，教育訓(xùn)練和5S活動(dòng)是TPM并列的基礎(chǔ)支柱。

　　生產(chǎn)支柱TPM活動(dòng)的最大成功在于能發(fā)動(dòng)全員參與，如果占據(jù)企業(yè)總?cè)藬?shù)約80%的制造部門員工能在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性、創(chuàng)造性。

　　效率支柱全員參與的自主管理活動(dòng)主要是要消滅影響企業(yè)的微缺陷，以及不合理現(xiàn)象，起到防微杜漸的作用。

　　設(shè)備支柱做好設(shè)備的管理是提高生產(chǎn)效率的根本途徑，設(shè)備管理是非常重要的，是企業(yè)必須面對(duì)的核心課題之一。

　　事務(wù)支柱其他部門的強(qiáng)力支援和支持是提高制造部門TPM活動(dòng)成果的可靠保障。

　　技術(shù)支柱沒有缺點(diǎn)的產(chǎn)品和設(shè)備的設(shè)計(jì)是研究開發(fā)、技術(shù)部門的天職。

　　安全支柱事實(shí)上安全活動(dòng)從5S活動(dòng)開始就始終貫穿其中，安全是萬事之本。

　　品質(zhì)支柱提高品質(zhì)是生產(chǎn)根本目的，相對(duì)來說也是最難的一項(xiàng)工程。

　　企業(yè)班組TPM各顯神通－大眾汽車有限公司：找到導(dǎo)入的方法

　　要找到導(dǎo)入的方法，讓員工了解TPM，才能有效推進(jìn)工作。上海大眾從培訓(xùn)、先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)交流和研討會(huì)、班組評(píng)審、班組評(píng)優(yōu)、《班組建設(shè)工作指南》、《上海大眾班組管理案例集》6方面入手推廣TPM班組管理的工作。

　　三電貝洱汽車空調(diào)有限公司：目視、色標(biāo)管理

　　SE裝配工段的TPM，推行TPM目視管理板，公布掛牌管理圖、個(gè)別改善提案、微小缺陷改善計(jì)劃、質(zhì)量分析、作業(yè)指導(dǎo)等信息。針對(duì)工段生產(chǎn)設(shè)備多、型號(hào)多等情況，班組人員在維修人員的幫助配合下，預(yù)先給每臺(tái)設(shè)備及每根電線電纜編號(hào)，便于維修時(shí)能對(duì)號(hào)入座、快速修理。為減少操作工的點(diǎn)檢時(shí)間，他們開展了色標(biāo)管理活動(dòng)。對(duì)螺母螺絲等緊固件在正常狀態(tài)下用白漆作好擰緊的標(biāo)記，點(diǎn)檢時(shí)是緊是松可一目了然。掛紅、藍(lán)牌是該班組開展TPM活動(dòng)的特色之一。

　　納鐵福傳動(dòng)軸有限公司：加強(qiáng)全員意識(shí)

　　經(jīng)過TPM六項(xiàng)管理工具的全員培訓(xùn)，員工對(duì)最佳運(yùn)行管理模式的知識(shí)有了了解。同時(shí)，公司還通過電視新聞、公司網(wǎng)絡(luò)等途徑，宣傳報(bào)道TPM活動(dòng)中的好人好事，樹立員工的榮譽(yù)感，提升員工參與的熱情。

　　汽車鍛造有限公司：建立了“巡查員”制度

　　上海汽車鍛造有限公司發(fā)動(dòng)全體機(jī)修人員和部分操作人員共同參與設(shè)備維護(hù)工作，改變了“我只負(fù)責(zé)操作”的觀念。同時(shí)，機(jī)修組還建立了“巡查員”制度，每天在生產(chǎn)線周圍觀察巡視，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)器有些小毛病，立刻上前排除故障。

　　小糸車燈有限公司：推行6S管理

　　生產(chǎn)制造部裝配二科SLAA后燈班組對(duì)深化生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)6S管理有獨(dú)特的做法，他們每天確定“整理、整頓、清掃、清潔、習(xí)慣、修養(yǎng)”等6S管理的一項(xiàng)內(nèi)容作為當(dāng)日主題工作，小組成員按崗位職責(zé)要求，做好6S工作。

　　采埃孚轉(zhuǎn)向機(jī)有限公司：我們的設(shè)備我們管

　　小齒輪班組提出了“我們的現(xiàn)場(chǎng)我們負(fù)責(zé)；我們的設(shè)備我們管理；我們的生產(chǎn)我們完成”班組口號(hào)，生產(chǎn)一線做到“現(xiàn)場(chǎng)整潔有序”，對(duì)設(shè)備的保養(yǎng)工作，做到了“一絲不茍”。而小齒輪班組開展“不斷改善”活動(dòng)更是TPM管理的重頭戲。

　　中外共同調(diào)出最適合發(fā)展的味道－“聯(lián)合電子”TPM沒有國(guó)界

　　聯(lián)合汽車電子有限公司上海廠經(jīng)理Steiner先生有個(gè)習(xí)慣，不管平時(shí)工作多繁忙，他總要在每天上午抽出1小時(shí)巡視生產(chǎn)車間。

　　聯(lián)合電子中外方領(lǐng)導(dǎo)都有這個(gè)習(xí)慣，他們覺得，很多細(xì)節(jié)不到現(xiàn)場(chǎng)就無法發(fā)覺。并且有些事件本身并不如表象那樣簡(jiǎn)單，作為一個(gè)管理者首先要考慮的是造成這個(gè)現(xiàn)象的客觀原因，是不是別有隱情。如果是，就把相關(guān)負(fù)責(zé)人員集合起來共同解決問題，制定改進(jìn)目標(biāo)，參與承諾儀式，這就是德國(guó)BOSCH精益生產(chǎn)系統(tǒng)(BPS)的工作方法。

　　“TPM沒有國(guó)界。”Steiner先生告訴記者，“TPM和BPS歸根結(jié)底都是‘以人為本’，兩者結(jié)合，再加上合理化建議，就是一盤具有聯(lián)合電子味道的管理大餐。”

　　有一次，在生產(chǎn)車間，值班長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)一疊紙箱有搖搖欲墜的傾向，他的第一個(gè)反應(yīng)是員工不會(huì)故意擺成這樣的，是不是有其他客觀原因。于是，他叫來班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)匯報(bào)說，因?yàn)橄渥釉O(shè)計(jì)不合理。事后，班組長(zhǎng)帶著組員反復(fù)研究，提出將紙箱長(zhǎng)縮短5毫米，結(jié)果問題得到了解決。

　　在《聯(lián)合通訊》上曾經(jīng)刊登過這樣一封信，“……無論是部門經(jīng)理，還是我們的工程師、操作工人，都是這項(xiàng)工作的主角。……不積跬步，無以至千里。”這封信里的工作，指的就是合理化建議。目前，合理化建議已經(jīng)成了聯(lián)合電子推進(jìn)TPM、BPS管理的一項(xiàng)重要舉措，合理化建議活動(dòng)正提供了激勵(lì)員工創(chuàng)新的舞臺(tái)。

　　在聯(lián)合電子，通過TPM、BPS管理融合，員工們正千方百計(jì)挖掘各種潛能提高設(shè)備利用率，克服各種瓶頸問題，完成產(chǎn)量。聯(lián)合電子今年3月產(chǎn)量已比2005年12月翻了一番多。

　　TPM在中德合資的聯(lián)合電子調(diào)出了最適合它發(fā)展的味道！